直營，一直是實(shí)力雄厚的品牌企業(yè)所“鐘情”的一種銷售渠道——直接在大商場專柜或在黃金地段開設(shè)專賣店進(jìn)行零售。直營模式的渠道管控，賦予了企業(yè)更為系統(tǒng)、完善的垂直權(quán)責(zé)體系，給予了企業(yè)更為充足的發(fā)展動(dòng)力。

　　加盟，則是企業(yè)將該服務(wù)品牌授權(quán)給加盟店，讓加盟者可以使用總部的形象、品牌、聲譽(yù)等，在商業(yè)消費(fèi)市場上招攬消費(fèi)者前往消費(fèi)。而且加盟者在創(chuàng)業(yè)之前，加盟總部會(huì)先將本身的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等傳授給加盟者，并且協(xié)助其經(jīng)營，雙方均必須簽訂加盟合約，以達(dá)到合作共贏的目標(biāo)。

　　企業(yè)走加盟還是直營路線，需要周全考慮，尤其是一些創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，無論是人力、財(cái)力還是物力，都經(jīng)不起折騰，一招不慎，滿盤皆輸。

　　加盟商忠誠度缺乏，逼迫企業(yè)自營

　　加盟給企業(yè)帶來“螞蟻雄兵”，但它們卻缺少忠誠。

　　可以說，許多定制家居品牌的原始資本積累，基本上都和“加盟商”緊密相連，代理商也反過來成就了許多品牌。隨著時(shí)間推移，作為中間商的加盟商利潤越來越豐厚，而生產(chǎn)商收獲的是一點(diǎn)辛苦錢，還要承擔(dān)原材料和人工成本上漲以及市場、政策變化的風(fēng)險(xiǎn)，卻又不敢輕易提高供貨價(jià)，許多生產(chǎn)廠家對此頗感不公。而更甚者，有一些加盟商為了賺取更大的利潤，不惜采取“偷龍換鳳”的手法損害生產(chǎn)廠家的利益。殘酷的市場面前，沒有感情可言，賺錢與否才是硬道理。

　　歐派可以說是加盟模式的最大獲利者，也是加盟模式最完善的企業(yè)?？梢哉f，沒有加盟模式，就沒有歐派的今天。所以歐派不斷完善當(dāng)前的加盟模式外，還在不停地摸索新模式。近幾年，歐派推出的衣柜、衛(wèi)浴、電器以及最近推出的墻紙，都是歐派“大家居”的戰(zhàn)略新舉措，希望能夠通過創(chuàng)新來更好地維系企業(yè)和加盟商之間的忠誠。

　　隨著市場的不斷變化，尤其在金融危機(jī)的沖擊下，一些生產(chǎn)廠家似乎意識到，可實(shí)現(xiàn)利潤最大化的“直營模式”才是發(fā)展之“王道”。因此越來越多的有實(shí)力的品牌都在提高渠道自控能力，通過較小規(guī)模的投資，換取未來營銷渠道的可控力和競爭力，因此紛紛把現(xiàn)有渠道收歸自有，或通過增加自建店和配貨中心來提升自有渠道比重。

　　“渠道變陣”考量企業(yè)實(shí)力

　　但是，在加強(qiáng)直營渠道的同時(shí)，企業(yè)也認(rèn)識到這條路并非順暢通往“羅馬”。志邦可能是直營模式的翹楚。它采取總公司、分公司、站點(diǎn)三級直營，演繹著行業(yè)內(nèi)不同的解讀和定義。但是，網(wǎng)絡(luò)布局所帶來的高成本，也容易對企業(yè)造成累累傷痕。一個(gè)企業(yè)要想在直營方面取得成功，自身的綜合實(shí)力才是關(guān)鍵，包括資金、人員、服務(wù)、管理、物流等，每一個(gè)環(huán)節(jié)的松軟，都有可能導(dǎo)致企業(yè)“動(dòng)脈”癱瘓。

　　通過幾年的直營布局之后，志邦可能也感覺到直營模式所帶來的壓力以及單一模式的痛苦，終于在2010年廣開招商之門，希望通過加盟能撫平創(chuàng)傷。不過由于以前布局合理，志邦的招商之路目前還是一帆風(fēng)順。

　　因此，在國內(nèi)品牌企業(yè)群雄對峙的今天，相信大部分人都認(rèn)同一點(diǎn)——往后定制行業(yè)營銷思路的發(fā)展變化，將主要取決于“加盟”與“直營”的力量對比；“加盟”與“直營”的比重，折射出企業(yè)實(shí)力在營銷管理、綜合競爭力等方面的較量。

　　定制企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，招商加盟的諸多條件已經(jīng)發(fā)生改變，從單一的門店選址發(fā)展到整體形象的提升，都代表著行業(yè)發(fā)展的每一個(gè)跨越。據(jù)此，生產(chǎn)廠家也應(yīng)該積極前瞻部署，主動(dòng)掌控渠道變陣的有利因素，在變幻的市場中取得先機(jī)。歐派的營銷理念能獨(dú)步全國，其實(shí)就是得益于一次又一次的“渠道變陣”。所以，提升企業(yè)整體營銷管控能力于水平，鍛煉企業(yè)內(nèi)功，加大融資能力，才是企業(yè)獲取長遠(yuǎn)發(fā)展的必要前提。